辩论：企业发展多元化好还是一体化好

辩论：企业发展多元化好还是一体化好
辩论：企业发展多元化好还是一体化好

辩论：企业发展多元化好还是一体化好
大部分企业刚建立的时候,多以单一的生产或者服务为本企业的产品,但是随着企业的发展,规模的扩大,市场份额的增加,各个企业不得不考虑本企业以后的发展道路,采取怎样的组织模式,以什么方式组建公司,这些都是不可避免的问题.是停留在原来的水平,保证员工能够不下岗失业还是要打入世界市场,把企业推向更个广阔的市场领域,使得员工和企业都得到更好的发展?要保持本企业的持续发展,必然要有一个适合于长期发展的规划.而对于选择怎样的组织形式,和发展方式,也是一个值得企业郑重对待的问题.
　　企业的纵向一体化和多元化被越来越多的企业所接纳,将其作为发展企业规模的一种方式.然而,我们也看到在众多企业采用一体化、多元化获得成功的背后,也有很多企业由于错误地估计其企业的现有形势导致了失败.对于纵向一体化和多元化发汗战略的选择问题因此也引发了广泛的思考.
　　一、纵向一体化
　　首先我们看看纵向一体化.所谓纵向一体化就是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化和后向一体化.前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务,换句话说就是面向用户,获得对经销商的所有权或对其加强控制.如钢铁企业自己轧制各种型材,并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化.后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,也就是获得对供应商的所有权或对其加强控制.如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等.
　　纵向一体化所具有的优势主要有以下几方面：（1）节约交易费用.纵向一体化实质上是对价格机制的替代.为了免去诸如询价、谈判、联系等市场交易费用,在企业内部也会节约管理费用.成功的纵向一体化能够在管理费用较少增加的基础上,带来交易费用的大幅度节省,从而降低产品的生产成本,提高产品的附加价值.（2）稳定交易关系.纵向一体化可以在一定范围内减少供应和需求的不稳定性,使企业在供应短缺时期获得一些合同上的供应物品,或在需求低落时期使其产品有销路.上下游之间成为内部交易,同处在一个管理机构控制下,使企业在市场交易中被对方抛弃或敲诈的风险就会小得多.（3）增强企业的竞争实力.纵向一体化企业可以在一定的条件下,可以采用价格歧视、提高进入壁垒、提高产品差别化能力等方法,在一定范围和一定时期内提高竞争力,或为提高竞争力创造条件.（4）缩短技术开发周期,促进技术创新.纵向一体化能够使企业对上游或下游中的技术更加熟悉,通过先进技术向相邻环节的扩散,缩短技术开发周期,有利于技术创新,并且可以消除重复性工作.
　　但是并非所有企业都适合采用一体化的发展战略选择不当也可造成企业经营的风险.例如减少了转变交易者的灵活性以及适应市场变化的能力.各经营单位之间的相互依赖,技术上的变化、产品设计的变化或管理上的问题都可能造成一体化企业内部之间的不协调.另外,企业向上下游拓展业务需要耗费大量的资金,可能会减少企业分配投入资金的灵活性.并且投资的分散使用将影响对关键环节的投资,势必削弱关键环节的竞争优势.
　　纵向一体化运用得比较成功的企业比如三星、雅戈尔、福特等等.作为纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型后,在短短四年之内,它的电子DRAM（动态随机存取记忆体）产品的市场份额与利润就攀升至全球首位.三星公司继续把生产半导体获得的利润投入到无线通讯及计算机等新兴产业之中,使得多项产品生产齐头并进,对公司的成长起到了巨大的推动作用. 三星公司的这种方法是进行前向一体化,直接生产其客户生产的产品,从而进入客户的生产领域.
　　而雅戈尔公司在全球”专注”、 “专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下,却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展,组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军,建立自己的纺织面料城.采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络,经过二十几年的发展,已经成为中国最具实力的服装企业.
　　二、多元化
　　再来看看多元化,多元化指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略.多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括：产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化. 目前关于企业的多元化主要由来弄截然不同的观点：一种认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路；而另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降.
　　多元化的发展战略从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁,采用的合适,它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当,则会损害企业资源的合理配置,从而影响企业的竞争优势.制定多元化的发展战略,要考虑方方面面个因素,主要有以下几个方面：本身的实力,本身是否具备发展多元化的条件.我们知道多元化因公司覆盖的产品以及市场范围比较广,需要雄厚的经济实力作为发展的资金.其次,所要进入行业的发展状况.要进入一个自己原本不熟悉的行业必须对这个行业先进详细的调查,研究本公司进入此行业是否有发展的空间,所生产的产品是否有市场,来自同行业的其他企业的竞争压力有多大,否则没有市场没有竞争能力的公司只能被其他公司的产品所淹没,抢占不了市场反而拖垮了公司的原有业务.另外,所要进入的行业的发展周期也对多元化有至关重要的影响.任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段.企业进入到新的领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去,而避免进入成熟期或衰退期行业或产品中,否则会给企业带来巨大的风险.最后,所要进入的行业与原来行业的相关性对多元经营的成败也有关键作用.相关性大的行业往往成功的可能新比较大.
　　上个世纪70～80年代是西方企业实施多元化战略,进行跨国业务扩张的高潮时期,它们通过大量的收购兼并,不断扩大业务范围和市场领域.美国通用电气公司是多元化战略的成功典范,他的业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业,是目前全球最大、最成功的企业之一.但是,从90年代以来,许多西方企业由于无法克服在多元化业务整合过程中产生的负面效应,导致多元化战略的失败.一些企业又纷纷脱离拓展出来的业务,回归到原有业务进行专业化经营.例如,百事可乐公司在上世纪80年代曾经一度追求多元化战略,除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外,还涉足到运动用具、货物运输等领域.但1996年恩里科担任首席执行官以后,百事做出重大战略调整,将归主业经营.
　　三、纵向一体化与多元一体化的异同点
　　从以上关于纵向一体化与多元化的分析中,我们可以看到这两种不同的发展战略实际上有一些条件是相同的.两者都要求企业有充足的资金实力,能够保证在不影响原有行业稳定发展的前提下使企业在新领域中也能正常运作与持续发展.无论是纵向一体化还是多元化,涉足新的领域必然会耗费巨资进行研究,建立一套新的管理机构以生产系统,不恰当的资金分配会影响到企业核心产业的发展,削弱其竞争力,造成得不偿失的负面效应.往往很多企业在进入一个新的行业的时候并不困难,但之后如何维持它的长期发展运作的是一个困扰企业的问题.
　　两者不同之处主要在于面向的领域不同,纵向一体化战略是同一行业链条内部的相关行动,而跳出同一行业圈子,进入其他行业,就有了多元化战略.多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略,包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面.而企业进入其他行业,是多元化战略企业向下游经销商行业扩展,属前向一体化战略；企业向上游供应商行业扩展,属后向一体化战略.
　　无论是纵向一体化战略还是多元化战略,均是具有较高风险的战略,偏差都可能给企业带来重大不利影响甚至使企业被淘汰出局.因此最关键的还是在于企业都要根据自身的具体情况选择合适的发展道路,被其他企业的成功所迷惑而盲目地进行一体化或者多元化的转型非但不能为企业创造利润,反而会被市场的陷阱所吞噬.