求“平衡计分卡”的概念

求“平衡计分卡”的概念
求“平衡计分卡”的概念

求“平衡计分卡”的概念
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系.设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行.因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具.
　　平衡计分卡（Balanced Score Card）,源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．
　　核心内容
　　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长.这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致.其中每一个方面,都有其核心内容： 　　第一、财务层面 　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献.财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量.　 　　第二、客户层面 　　在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标.客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额.客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报.　 　　第三、内部经营流程层面 　　在这一层面上,管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望. 　　第四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素.平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标.如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素. 　　最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合.一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化.例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果.因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面.通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高.于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面.而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标.进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标.这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面. 　　平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架.根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.
　　四个层面
　　平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.
　　第一、财务面.财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标.财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献.但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利.非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等. 　　第二、客户面.平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点.企业应以目标顾客和目标市场为方向,应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好.客户最关心的不外于五个方面：时间,质量,性能,服务和成本.企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率. 　　第三、内部营运面.建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程.内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程. 　　第四、学习与成长面.学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力.面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标.削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击.学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合. 　　更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标.
　　详解
　　BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下： 　　1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素）,并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图： 　　
　　2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息. 　　3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则.一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值.以综合评分的形式,定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时
　　反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行.BSC管理循环过程的框架见下图：
　　实施原则
　　一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连结的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化.就如同飞行仿真器一般,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划. 　　建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则： 　　1、因果关系； 　　2、成果量度与绩效驱动因素； 　　3、与财务连结. 　　此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响.这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造.
　　实施步骤
　　1．定义远景； 　　2．设定长期目标（时间范围为3年）； 　　3．描述当前的形势 ； 　　4．描述将要采取的战略计划； 　　5．为不同的体系和测量程序定义参数. 　　在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性.为了达到该目的,可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤： 　　第一步是阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动. 　　第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?” 　　第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神?自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革?经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次. 　　将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键.在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩.这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上.